Cómo es bien sabido por los integrantes de una empresa familiar, esta es una conjunción de dos aspectos opuestos en su concepción primigenia. Por un lado está la institución familiar cuya finalidad es el desarrollo de sus miembros dentro del marco del amor, la ayuda, comprensión y el cuidado mutuo, con fuertes lazos emocionales entre sus integrantes. Por el otro, la institución de la empresa, éste órgano que está creado con el objetivo primordial del lucro, la generación de renta como resultado de procesos de negocios que deben crear valor para un mercado económico regido por algo tan elemental y simple como la oferta y la demanda.
El encuentro de estos dos “mundos” totalmente distintos, es lo que genera roces e incompatibilidades en el ámbito de la empresa, tanto para los miembros de la familia que trabajan en la empresa, ya que tienen la obligación de evaluar y ser evaluados objetivamente en su desempeño y sus decisiones (así como los resultados de tales decisiones) a la luz de los números de ganancias o pérdidas, como así también los empleados no familiares que trabajan en la empresa, ya que muchas veces se ven presionados y frustrados a consecuencia de conflictos familiares que se materializan en el día a día de la organización y les afecta en su desarrollo profesional. Es decir, la empresa familiar es un entorno complejo en donde la razón y la emoción coexisten y son el caldo de cultivo para un sinfín de situaciones que pueden afectar al bienestar presente y futuro de la empresa y de la familia.
Algo sí es claro y simple: la empresa debe funcionar de manera estructurada y estandarizada en cuanto a sus procesos internos. Es la única forma de asegurar una calidad uniforme en los productos y servicios que brinda a sus clientes.
Entonces cuál es el camino para lograr una organización eficiente en la empresa familiar?
Reglas claras
Lo primero es entender claramente cuál es la realidad del entorno empresarial. La empresa es un activo de renta y debe ser visto como tal. Es decir, es una inversión de capital y trabajo del cual se espera obtener una ganancia que sea razonable en función la inversión realizada. De esta forma la ganancia obtenida se debe distribuir a quienes han invertido capital o trabajan en ella de acuerdo a métodos objetivos, claros y auditables. En otras palabras, quien trabaja en la empresa debe obtener una renta por una labor que sea requerida por la empresa y en función a la utilidad que su trabajo aporte a la empresa. En tanto que, quien invierte en la empresa debe obtener una renta en la medida en que esta exista y de acuerdo a la proporción del capital invertido.
División del trabajo
La organización empresarial, independientemente del tamaño o complejidad de la entidad, no es otra cosa que la forma en que el trabajo que se realiza en la empresa se divide entre las personas que la integran ycómo ese trabajo dividido debe coordinarse entre dichas personas.
Es necesario entonces poder determinar el trabajo que debe realizarse dentro de la empresa. Este trabajo debe estar en función a los fines u objetivos que la empresa busca alcanzar. De esta manera lo primero que se debe definir (y acordar) es cuál es la finalidad de la empresa, a qué tipo de clientes atiende y qué tipo de productos o servicios debe elaborar para atender ese grupo de clientes. Se debe tener también en claro el volumen de negocios que no es otra cosa que definir a qué cantidad de clientes quiere atender y qué cantidad de productos o servicios necesita fabricar y/o vender.
Esta primera definición dará lugar a delinear qué tecnologías serán las más adecuadas para la producción de los bienes y servicios o el desempeño de las operaciones que soportarán el giro de negocios. La definición de las tecnologías a aplicar determinará el volumen de trabajo necesario para operar el negocio. Este volumen de trabajo definirá la cantidad de puestos de trabajo que la organización requerirá para cumplir con sus fines.
Hasta ahora todo parece estar concatenado y es en apariencia una cuestión obvia. Sin embargo esto no siempre (casi generalmente no) es así en la empresa familiar.
La primera generación de una empresa familiar (la del fundador) es la que, podríamos decir, más se adecua a la noción de cómo estrucurar y cubrir los puestos de trabajo. Por lo general empieza sólo y, muchas veces de forma empírica, va contratando gente (extraña) en la medida de las necesidades y con un criterio de costo/beneficio claro. Es en el momento en que la segunda generación (los hijos) empiezan a tener edad de trabajar, que esta noción se va desdibujando para adquirir un tenor menos mercantilista y más emocional. Después de todo, si los padres han pasado gran parte de su vida enseñando a sus hijos a ser personas de provecho, resulta natural y hasta obligatorio que continuen por esa senda y "le enseñen a trabajar".
El problema está en que los criterios de selección y de confirmación en el puesto distan mucho de ser objetivos y la posterior evaluación de desempeño en el cargo está altamente sesgada por elementos emocionales. Muy pocos padres tendrían el aplomo de evaluar objetivamente la performance de sus hijos y tomar las decisión de despedirlos por bajo rendimiento. Es que eso es antinatural. A un funcionario extraño a la familia, se lo despide y son pocas las probabilidades de volverlo a ver, sin embargo, cómo echar a un hijo con el que luego deberá convivir todos los días?
Y sin embargo eso es lo que se deberia hacer...
Los resultados económicos de la gestión empresarial no conocen emociones, son como salen y son fruto de la eficiencia organizacional. El producto de un trabajo organizado, realizado con un estándar mejor que el de los competidores. La empresa no puede permitirse el lujo de la ineficiencia. Simplemente no es sustentable en el tiempo.
Y entonces cómo debería proceder la empresa familiar?
Una aproximación adecuada será establecer un contexto que acepte la realidad del entorno empresarial de los negocios sin que por ello se deje de lado la necesidad de seguir desarrollando y fortaleciendo la relación familiar. El empresario familiar debería trabajar en los siguientes aspectos:
- 1. Tomar conciencia: se debe reconocer y aceptar la realidad en la cual se desarrolla la empresa. Saber que los resultados y el desempeño se miden objetiva y no emocionalmente. Conocer que quien trabaje en la empresa debe ocupar una posición que aporte valor y que en función a ese valor debe ser remunerado.
- 2. Diseñar una estructura profesional: asesorarse con profesionales y establecer una estructura organizacional en función a los objetivos de negocios. Delinear e implementar procesos internos de gestión que administren de forma eficiente y controlada los recursos de la empresa. Definir claramente los roles de dirección, gestión y propiedad de la empresa familiar.
- 3. Desarrollar capacidades: desarrollar un programa de entrenamiento y capacitación para los miembros de la familia que les habilite a ocupar puestos en la empresa familiar, tanto como en cualquier otra, en igualdad de condiciones que una trabajador no familiar.
- 4. Contratar en función a la necesidad de la empresa: a la hora de incorporar familiares a la organización debe ser de acuerdo a una vacancia real y teniendo en cuenta que el confratado debe cumplir con los requerimientos del cargo, no con sus requisitos personales.
- 5. Evaluar el desempeño por encima del estándar: un empleado familiar debe saber que es observado de manera distinta dentro de la organización y siempre será así. De este modo se los debe evaluar no sólo en cuanto al cumplimiento de los requisitos del puesto que ocupa sino que además en cuanto a su comportamiento y a su moral. Cualquier concesión especial será visto de manera maximizada por los empleados no familiares y esto podrá afectar de forma negativa a la calidad de recursos humanos ya que, aquellos buenos empleados verán frustradas sus expectativas de desarrollo y crecimiento dentro de la empresa y eventualmente optarán por irse o disminuir su desempeño por falta de motivación.
- 6. Desvincular cuando sea necesario: Los miembros de la familia que acceden a cargos dentro de la empresa deben saber que serán evaluados por sus acciones y sus capacidades y que su permanencia y crecimiento dentro de la organización dependerá de su desempeño por encima de la media y del aporte que su trabajo signifique para la empresa. Así también que la eventual pérdida de su condición de empleado no significa la pérdida de su condición de miembro de la familia. Esta es una condición que debe comunicarse y reforzarse continuamente mediante un plan de comunicación especialmente diseñado para el efecto.
- 7. Generar una instancia de soporte familiar: Es recomendable crear dentro del ámbito de la familia, un órgano no vinculado directamente a la empresa que se encargue de administrar y acompañar la relación del empleado familiar con la empresa. Que sirva de soporte, guía y consejo durante su permanencia dentro de la organización. Que pueda encargarse de fortacecer sus debilidades y dado el caso, acompañar su desvinculación y ayudarle en su desarrollo profesional en otros entornos.
Estos aspectos no son perentorios o ineludibles pero buscan marcar un esquema que pueda dotar a la empresa de los recursos humanos más adecuados y al mismo tiempo dar a los familiares una oportunidad de poder realizar su aporte a la empresa y desarrollar su mayor potencial con sus intereses alineados a los de la organización.
Romny Colmán
Senior Partner
ECOVIS Paraguay | C&M Consulting and Management
